從回遷房到商品房，年服務超萬戶，本文深度拆解一家區域深耕型家裝企業的成長與破局之路。

知者走訪全國眾多家裝企業后發現，受自身資源、企業底蘊、系統化運營能力不足等因素影響，大量裝企難以應對當下市場結構性變化，出現產值下滑或產值與毛利雙降等問題。

在全行業普遍承壓的大環境下，部分區域深耕型裝企反而表現亮眼。盛棠集團便是典型代表之一：創立之初定位西安回遷安置/出租房賽道，鎖定精準客群、深耕區域市場，將家裝服務打造成“類工裝”的標準化模式。歷經九年發展，如今已成為西安家裝市場備受矚目的一股力量。

一、行業內卷，家裝行業現狀與未來發展趨勢

1.未來裝企走向何方

2024年11月，我們接觸到深耕西安回遷房市場七年的盛棠集團旗下品牌博雅邦。企業創始人張三寶提出行業之問：當下行業內卷加劇，未來三年，家裝公司與材料供應鏈會走向何方？行業是否會出現正規裝企全部被淘汰、僅剩余施工游擊隊？或是游擊隊逐步出局，市場最終由正規裝企主導？亦或是兩者都被替代，業主直接自行聯系工人施工？

我們認為要站在終局看行業當下演化。五年前知者提出家裝新物種的“3+1”發展模型：1是巨大的流量入口能力（獲客能力），推動設計及產品端、供應鏈端以及全鏈路數字化的進化和變革。

相較于建材部品商，家裝企業距離終端用戶更近、更懂客戶需求。未來行業客群細分會愈發精細，裝企核心發展方向為提升運營效率、強化用戶粘性，基于真實需求反向研發產品，為目標客群提供一體化解決方案。當用戶需求明確后，再向上游工廠發起反向定制；供應商則聚焦落地交付與綜合服務。

對建材廠商而言，與家裝企業合作可縮短服務鏈路，無需自建線下渠道與銷售團隊，原有經銷商也可轉型為落地服務商。若行業普及一體化數字化系統，打通家裝全業務鏈路，交付環節可交由第三方團隊承接，幫助裝企擺脫“越做越重、越做越復雜”的困境。

知者綜合判斷：家裝市場體量龐大，短期內難以形成頭部寡頭壟斷，裝企不會消亡。未來市場格局將分層發展，即區域頭部精耕型裝企市場占有率或將提升，設計工作室、社區店填補長尾需求；游擊隊也不會徹底消失，一部分會依附平臺、一定程度綁定建材商發展，少數依靠口碑維持生存。業主直接找工人施工的模式，適用于局部維修（換鎖、補漆、墻面翻新）等零散需求，這類業務大多會被社區門店承接；而整裝、全屋裝修等復雜業務，仍需要裝企統籌設計、供應鏈與多工種協同落地。

2.裝企面臨的挑戰與機遇

（1）存量甚至縮量時代，裝企將面臨四大挑戰

①獲客成本高企。行業費銷比持續攀升，從10%逐步漲至15%甚至20%，居高不下的營銷成本將加速行業洗牌。

②利潤兩頭承壓。一方面營銷費用不斷增加，另一方面企業為提升簽單轉化率，被迫壓低客單價與毛利率。

③盈利空間收窄。微利=生死線=虧損。現金流占營收比例15%是企業生死線，25%屬于健康水平，30%及以上為優良水平。

④盈虧平衡線。月盈虧平衡線分別為1億元、3000萬元、1000萬元、500萬元、300萬元、150萬元，對能力要求不同。

（2）行業洗牌期的三大機遇

①企業價值凸顯，行業整合加速。具備資本實力的平臺企業、擁有品牌優勢的區域龍頭，可借機整合優質中小裝企、設計工作室與建材供應鏈；其價值愈發凸顯，是投資或合作首選。同時，優秀設計、管理、營銷人才會從經營不善裝企流出。

②供應鏈整合升級，具備規模與底蘊的頭部裝企向上游延伸，深化與核心建材廠商合作，通過柔性集采、F2C工廠直供等模式篩選高性價比產品；中小裝企可抱團聯盟，接入成熟建材供應鏈平臺，走輕資產運營路線。

③流量結構重構，舊房翻新/改造、精裝房微改、智能家裝成為全新增長賽道。傳統裝企需擺脫固有獲客路徑依賴，搭建多元化新型獲客體系。

二、盛棠集團模式及發展簡析

1.創始人早期經營理念：誠信務實，薄利多銷

（1）企業發展與創始人經歷

博雅邦成立于2017年底，歷經九年發展，現已實現年服務超一萬戶的經營規模，同時打磨出適配西安回遷房市場的極致標準化產品體系。

創始人張三寶為85后安徽人，2004年，17歲的他來到西安成為油漆工學徒；2005年，一天工錢是50塊錢。此后二十余年間，他跟著裝修隊跑遍西安各個小區。張三寶明白客戶最想要的就是“花少錢，裝好家”；工友最想要的是長期穩定有活干，工錢能按時足額結，不被工長克扣、挪用；員工最想要的是平臺足夠好、足夠大，能賺到錢，能有施展抱負的空間。

2018年10月，企業推行產業化工人改革。改革初期，原有29名項目經理中有27人選擇離開，剩余2人轉型為項目管家。高峰時期，一名管家可管控上百個工地，月收入超15萬元，也吸引了一批優秀工長慕名加入。

2019年很多工人接不到活，博雅邦有活干、錢安全，一大批優秀工人慕名而來，單月新入職工人最高突破400人。

當年西安大批回遷房集中交付，市場需求集中釋放。依托精準的客群定位、龐大的自有工人團隊，博雅邦抓住了市場紅利，進入高速發展階段。目前盛棠集團共有 7 家門店，包含 3 家直營店、3 家合伙人門店及 1 家中高端整裝門店。

（2）四大舉措，讓業主放心消費

前些年裝修套路多，客戶即使低價簽了，后續增/漏項也繞不過去，最后錢沒少花，落地效果不如預期，增/漏項把客戶坑怕了，普遍不信任裝修公司。

博雅邦自創立之初，便注重企業內部管理和員工責任意識培養，希望挖掘每個人內心的真善美，立志成為裝企行業的一股清流。通過搭建透明化、零主動增項的產品與服務體系，從四大維度打消客戶顧慮：

①設立紅線機制，嚴控增項漏項。全面推行閉口合同，讓客戶消費清晰透明。明確規定，禁止業務/設計師等為簽單過度承諾；員工若主動誘導客戶增項，將給予嚴厲處罰；客戶主動提出增項，與員工個人收益無關，從根源杜絕誘導增項的動機。

②產品做減法，打造高性價比標準化套餐?；谀繕丝腿盒枨螅瞥鲞m配不同居住場景的標準化套餐。依托大規模采購的成本優勢，實現了同等品質價格更低、同等價格品質更優。

③設計前置布局?；剡w房市場普遍缺少專業設計服務，博雅邦專門組建設計團隊。在目標小區正式交房前數月，提前摸排所有戶型，結合樣板間用材，為每種戶型提前規劃多套設計方案。

④產業工人直管，保障交付品質。九年深耕，企業堅持不發包、不分包，依托自有產業化工人體系，穩定保障工期與施工質量。

（3）兩大保障，讓工友安心

2018年10月改革前，博雅邦沿用行業傳統工長制。舊模式下頻繁出現工人討薪問題：工程項目雖由公司派發，但工費常被工長截留、挪用，工人維權無門，只能直接找到公司。張三寶為徹底解決工費拖 欠/挪用問題，2018年9月全面摸排水電、木、瓦、油全工種工人信息，10月正式落地產業化工人改革，要求工人繳納5000元質保金、同時簽訂正式勞務合同。

改革初期，不少工友心存疑慮，擔心公司拖欠工資。張三寶公開表態，公司就在這里，店這么大，我和公司跑不掉，你們不放心隨時來公司找我；以往工程經工長二次派單，如今由公司直接對接大家，砍掉中間環節，更安心。

彼時西安本地裝企尚無產業化工人模式，部分工友選擇觀望，也有一批人留下了。公司堅持每月10日、25日分兩次發放工費，九年以來，從未出現少發、漏發，以及拖欠工人薪資的情況。這份堅持，源于張三寶的出身和視工友為戰友，不能虧待他們的初心。

2.六大系統化能力

（1）客群精準定位

①核心客群，回遷房業主。該群體普遍手握多套安置房，核心訴求為極致性價比、快速交付，房屋多用于出租或自住。這類客戶決策周期短，容易被高性價比產品吸引；對品牌忠誠度不高，大部分沒有個性化設計、高端工藝的需求，重點關注價格與工期。

②潛力客群，商品房、老房翻新/局部改造業主。以剛需經濟型商品房業主、房齡20年以上全屋翻新/局部改造業主為主。該類客戶預算有限，兼顧價格、功能與顏值，存在少量個性化需求。

由于基礎快裝套餐無法匹配中高端客戶需求，加上張三寶對未來市場判斷，集團順勢推出子品牌芭寶整裝，開始切入中高端整裝賽道。

（2）多元化獲客能力

現階段獲客以線下地推、異業合作為主，線上渠道作為補充。

公司會提前半年深度摸排小區，通過小區駐點、物業深度合作等方式深耕本地市場。有些業務和物業打成一片，經常幫業主忙，能獲得客戶信任，到店合同轉化能達到30%-40%。

2024年，公司投入近百萬元，深度開發了224個小區，日均接到7-10組精準客戶咨詢，巔峰時期門店進店成交率高達80%。曾出現一名設計師單日簽約8套回遷房訂單，總金額超50萬元，這也是回遷房市場與普通商品房市場最大的差異。

2025年，企業正式組建線上運營團隊，布局新媒體內容、直播、付費投流等板塊，提前為3-5年后全面進入存量市場蓄力。

（3）具有競爭力產品體系

①高性價比定價，硬裝套餐分為499元/㎡、599元/㎡、799元/㎡三檔；80㎡標準整裝套餐定價99800元，超出面積按799元/㎡計費，價格在區域內具備較強競爭力。

②靈活適配調整。前端套餐報價、個性化調整空間靈活，企業后端統一按照財務標準核算成本，不干預前端正常轉化。設計師可根據簽單需求，對套餐的部分材料進行免費升級；老房改造業務則聚焦基礎剛需服務，主打水電、貼磚、墻面刷新等基礎服務。

③展廳與賽道壁壘。展廳品類齊全，疊加供應鏈、交付、服務多重優勢，而多數同行因定位、運營能力不足，未能切入回遷房、出租房賽道，該細分市場幾乎無直接競品。

（4）扁平化組織能力

①扁平化管理架構。采用董事長→門店店長→一線員工三級架構，管理層級少、指令傳遞快、落地效率高，能做到指哪打哪。

②雙軌人才培養。一是大學生監理計劃，招聘應屆畢業生培養專職監理，補充人才梯隊，替代傳統高齡、用工成本高的老監理；二是內部合伙人孵化機制，鼓勵優秀員工內部創業，企業出資入股開設合伙門店，并提供統一報價體系、材料供應體系、工程交付體系、財務管理體系等全維度賦能。

（5）穩定高效交付能力

①產業化工人直管。依托旗下舒鑫勞務公司，公司與所有工人簽訂勞務合同，并統一開展培訓、考核、等級評定與上崗管理?，F有施工團隊分為普通班、精英班、大師班三大層級。

②管家負責制。管家負責工程派單、工人調配、現場溝通等全流程工作，按平方收取管理費，無權私自變更材料，從機制上杜絕偷工減料，保障施工透明與交付穩定。

③多層級質檢驗收。實行一房四檢/六檢制度，分施工節點層層驗收，問題責任直接到人。

④責任追溯機制。堅持“誰的問題，誰負責”，從源頭減少返工。對公司而言，降低管理成本、提升利潤與口碑；對業主而言，裝修全程更安心；對工友而言，倒逼工藝提升，換取穩定活源與收入。

（6）全鏈路信息化建設

企業引進專業技術人才，投入大量資金自研數字化管理系統，覆蓋材料管理、工程管控、財務核算等模塊，全面降本增效。

①材料專員通過系統核對設計師選材，杜絕虛假報單；

②管家依托系統調配工人、跟進施工進度；監理必須在系統上傳驗收記錄，上一節點驗收合格后，方可進入下一工序施工；

③財務核算、員工業績、提成結算全部由系統自動統計，大幅降低人工核算錯誤率。

3.區域深耕的優勢與現存問題

（1）競爭優勢

①單點穿透能力強。線下能力突出，目標小區占有率接近10%，全品牌月均開工量超1000套。業務員、施工人員多集中在同一服務小區，運營、施工、協同效率極高。

②供應鏈與成本管控能力強。依托采購體量能壓低材料價格；部分產品自建工廠生產，打造自有定制品牌勁邦。

③輕量化管理，人效高。統一薪資體系，設計師、業務員基礎底薪+階梯式提成。業務、設計、工程、行政等崗位帶來的轉介紹訂單，統一給予適當獎勵。

④本地化服務能力突出。在施工地、合作材料商高度集中，物料調換、小件增補、便民服務響應速度快，附加服務優勢明顯。

⑤合伙人模式留住核心人才。2023年3月正式落地門店合伙人制度，先后孵化春木森、訊凌馳、賽利雅獨立子品牌門店。合伙門店共享總部供應鏈、管理體系與財務系統，實現人才留存與規模擴張。

值得一提的是，本地所有模仿博雅邦的公司均以失敗告終。為什么？因為模仿者只學了低客單價、低毛利；沒學會背后的高效率、低投訴率、高中低產品組合和底蘊沉淀。

知者認為博雅邦是一家有底蘊的公司。底蘊可以簡單理解為，正向的企業文化篩選，并沉淀了一支符合價值觀，能力夠的團隊，而且企業發展過程中長出了相對的競爭力。

（2）現存問題

在持續深耕的過程中，企業也面臨一些需要逐步優化的課題：一是業務結構上對回遷房賽道的依存度較高，隨著未來幾年該市場進入存量競爭階段，多元渠道拓展將成為重要補充；二是設計團隊在回遷房領域積累了快速響應的能力，而面向中高端整裝市場，個性化設計服務體系的建設仍處于蓄力階段；三是在規模擴張的背景下，人才梯隊、標準化培訓與內部協同機制尚有提升空間，各門店在政策理解與執行上的一致性也需進一步加強；四是自研數字化系統雖與業務貼合緊密，但全流程賦能的成熟度還需持續打磨。這些問題企業已有清晰認知，并有序推進改善。

三、盛棠集團戰略升級和企業文化落地

1.3-5年整體戰略規劃

以西安本土深耕為根基，堅守回遷房基本盤；以中高端整裝作為新增長極；依托多品牌矩陣拓寬增長路徑。持續強化獲客、供應鏈、數字化、組織能力、產業化工人五大優勢，實現從“類工裝”快裝向中高端個性化整裝全面轉型，打造西安本地口碑領先的綜合性家裝集團。

（1）向上卷，打造中高端整裝品牌——芭寶整裝

結合市場需求與企業自身積淀，2025年企業重金打造芭寶整裝中高端品牌，推出八大服務保障：正品材料、環保健康、產業工人、價格透明、品質施工、工期保障、零增項、售后完善，踐行“不欺騙、不推諉，口碑為王、客戶至上”的服務理念。

張三寶明確，博雅邦主打極致性價比，芭寶整裝主打極致服務。服務原則是可退可不退的以客戶優先、可換可不換的以客戶優先、責任界定不清的以公司優先承擔。

同時，針對中高端套餐明確規則，廚房柜體超出標準尺寸不加價，水電工程全包不限使用量，壁龕、吊頂造型不限數量；套餐內軟裝支持一定程度個性化定制，最大化提升客戶體

驗。

（2）擴業務，挖掘存量市場新增量

2000-2024年交付的新房曾催生了數千家裝企的繁榮，基于對市場趨勢的判斷，張三寶認為2024年及之前建成的房屋，將在未來24年重裝一遍，這是新的機遇。盛棠明確了發展邏輯，即先夯實主營業務基本盤，再逐步培育全新能力。

除芭寶整裝外，同步打造自有定制品牌勁邦定制，培育專業安裝工人團隊；加大舊房局部改造、全屋翻新等細分賽道投入，將其定為未來增長方向，并面向全國廣納優秀人才。

2、新的企業文化

2025年5月，知者深入盛棠調研，基于其原有企業文化做了重新梳理和升級。

原來的愿景是：“挖掘每個人內心的真善美，成為行業的一股清流，做時代傳奇。”梳理后升級為：“喚醒人居空間中的真、善、美，在浮華行業中守護本真，書寫時代的匠心傳奇。”

為什么從“挖掘”改為“喚醒”？因為內心的真善美，得有才可以喚醒，是挖掘不出來的，用喚醒更準確。企業是通過企業文化去篩選人、凝聚人、約束人，而不是試圖改變人。

之前沒有使命，對應愿景中的真善美，知者對其使命也作了補充：“讓客戶因為我們的作品而喜樂，讓員工因為我們的向善而驕傲，讓行業因為我們的努力而美好。”

價值觀提煉為：正心、正念、正行；共創、共享、共擔；公平、公開、公正。尤其是“正心、正念、正行”，張三寶看了很有共鳴，說：“這不就是說的我們嗎？”

客戶服務理念是不欺騙、不推諉，口碑為王、客戶至上；產品理念是一站式購齊、閉口合同，省心、省力、省錢；經營理念是誠信務實，先利人后利己；管理理念繼續沿用之前的唯才是用，唯德重用；合作理念是同心同行，互利共贏。

2026年《盛棠集團文化手冊》及系列文化落地工具，正是對這種文化的踐行。它不是在年會念一遍的標語，而是正在滲透到營銷、產品、組織和交付等維度的正向推力——讓文化從"知道"走向"做到"。

我們認為企業文化一定是源自企業基因、創始人心性、團隊特點提煉出來的，而非這東西很正向，拿來就用。

四．帶給我們的啟示

1.把握好發展節奏

（1）2018年產業化工人改革

打破行業傳統發包、分包模式，全面推行自有產業工人體系，實行每月兩次固定發薪制度，解決工人工費難題，筑牢交付根基。

（2）2022年展廳全面升級

原有小型展廳無法匹配商品房客戶需求，南郊旗艦店從1000㎡擴建至6000㎡，全品類展廳拉開與同行差距，提升了品牌形象和到店轉化率。2022年企業整體產值過億，連續幾年實現穩定增長；其中2023年起商品房裝修產值占比達到30%，為中高端業務發展奠定一定基礎。

（3）2023年多品牌合伙人門店孵化

公司壯大后部分核心人才選擇離職創業、成為競品。為留住人才、釋放內部活力，全面推行門店合伙人制度，孵化三大子品牌，門店從3家擴張至6家，形成“主品牌+多子品牌”的本地平臺化格局。

2.創始人（心力、認知、灰度）

（1）心力：堅守初心與長期定力

創始人是企業靈魂，其中創始人的心力（初心與定力）是企業撐過在低谷期和跨越非連續性的源動力，決定了企業的存續和高度。張三寶始終堅守“誠信務實、先利人后利己”的經營理念，聚焦極致性價比/極致服務不動搖。企業規模擴大、采購成本下降后，選擇增質不加價，真讓利客戶，如將599元套餐300×600mm瓷磚，統一免費升級為400×800mm的瓷磚。

（2）認知：利他思維

對外堅持利他思維：主動向同行開放供應鏈資源，希望大家不要惡意卷價格，導致劣幣驅逐良幣，客戶成為最終受害者；曾借錢幫扶經營困難的同行，輸出自身經營模式；為匹配客戶需求升級整裝產品、不斷迭代施工工藝。

張三寶認為做人要像太陽一樣，照亮他人。以利他之心待人，這樣彼此之間向心力更強，團隊更有凝聚力，還能塑造好口碑。

（3）灰度管理：懂人性、善分利、會放權

2025年斥資數十萬為工人升級施工工具、為客戶免費升級套餐內的材料、愿意將供應鏈開放給同行、推行合伙人制度留住優秀人才等作為，正是懂人性、善分利、能放權的真實寫照。這種灰度管理，讓企業更有活力。

業內有人將博雅邦喻為河南礦業和胖東來的結合體，其實不太準確，博雅邦是特殊環境下走出特殊路的一家公司，有其獨特魅力。

3.扶持同心同行的伙伴

（1）支持材料商

張三寶除了會做生意，還講情義，守道義。先后幫扶了多家合作伙伴，僅2024年用于企業幫扶的資金支出高達800余萬元，解決它們運營困難、資金周轉等問題；對長期合作伙伴承諾保量，確保單量穩定性；也扶持了一批合作伙伴，如長鴻建材，甘愿為其傾囊相助。

看重合作伙伴人品，優先支持合作多年的伙伴，不會為追求短期利益輕易替換合作多年的供應商。供應商若被品牌方取消代理權，公司將考慮同步終止合作，比起生意，更在乎情義。此外，還愿意聯合供應商向廠家要政策。

（2）合伙人門店孵化機制

張三寶經常說：希望更多員工從“1-5年的利益共同體”成長為“5-10年的事業共同體”，再到“10年以上的命運共同體”。目前，已有合伙人拿到了結果。

集團占股80%，合伙人出資20%并擔任店長，分紅反之；新店初期虧損仍保障合伙人基礎收益，年底給一定數額分紅；總部派遣監理、工程經理短期支援新店，確保標準落地；為合伙人門店開放自研系統，減少他們人力、管理、運營等成本。

公司對內成就員工，對外推動上下游更健康，打造多方共贏的良性商業生態。

行文至此，知者想起一句話：堅持走正道、存善心、多行利他之事，事業之路自然越走越寬、越走越遠。家裝行業的繁榮發展不是零和博弈，而是攜手共進。

立身之本，在于正心；經營之道，在于利他。

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